Stratégies d'imbrication de tôles et exploitation des données pour l'atelier

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Il est bon de savoir si l'équipement fonctionne ou pourquoi il ne fonctionne pas. La plupart des machines modernes fournissent une télémétrie pour indiquer ce qu'elles font à chaque instant. Si vous associez la télémétrie à des tableaux de bord logiciels, l'équipement connecté au cloud fournit une mine d'informations sur ce qui se passe dans l'atelier. Mais même dans ce cas, il manque souvent une pièce au puzzle : c'est bien de savoir que l'équipement fonctionne, mais il est tout aussi important de savoir s'il génère de la valeur.

Par exemple, voici un dilemme de nidification pour vous. Le nid illustré à la figure 1 a juste assez de place pour ajouter deux autres pièces, mais le bon de travail n'en nécessite pas autant. Il n'y a pas d'autres commandes ouvertes nécessitant le matériel, pas de pièces de remplissage disponibles et pas de stock de produits finis à produire. Le client peut être disposé à augmenter la quantité pour compléter la feuille, mais avec des centaines d'autres commandes dans la file d'attente, il n'y a pas beaucoup de temps à perdre. Souhaitez-vous ajouter deux parties supplémentaires pour remplir la feuille ?

La pièce ne prend que 15 secondes à couper, et toute cette zone va être mise au rebut de toute façon. Pourquoi ne pas éviter le gaspillage ? Si une pièce tombe en panne, il n'est pas nécessaire de faire la queue pour une pièce de rechange. Sinon, le client reçoit une ou deux parties supplémentaires.

Dans notre magasin, c'était la raison d'être pendant un certain temps. Cela semblait tellement dommage de perdre de l'espace sur une feuille, alors nous remplissions une feuille, remplissions les lacunes d'une autre avec de petites pièces, et réduisions même de manière proactive des tâches difficiles où nous nous attendions à de l'attrition. C'était agréable d'utiliser la feuille complète, et les clients étaient souvent ravis de recevoir des pièces supplémentaires. Pendant ce temps, nous avons gaspillé moins de matériel et légèrement réduit le besoin de remettre en file d'attente les pièces défectueuses.

Ce que nous n'avons pas réalisé, c'est que le véritable coût n'était pas nécessairement le matériel, le temps de travail ou le coût de fonctionnement de l'équipement. Le vrai coût était la capacité gaspillée. Un ou deux extras dans une commande de mille pièces n'ont peut-être pas d'importance, mais sur des centaines de petites commandes en une semaine, ce temps supplémentaire s'additionne.

Cela est devenu immédiatement évident lorsque nous avons commencé à suivre non seulement le temps laser, mais aussi le temps laser facturé. Nous avons construit un système qui catégorise le temps laser en fonction des résultats : ce pourcentage de pièces coupées aujourd'hui a été expédié, ce nombre a été mis au rebut, ce nombre était en excès, etc. Le résultat était éclairant.

La figure 2 montre à quel point ces pièces supplémentaires ont absorbé le temps laser certains jours. Jusqu'à 10 % du temps laser disponible dans un quart de travail était parfois consacré à la découpe de pièces qui ne produisaient pas de revenus. Il est possible de chiffrer le coût réel de ce temps laser, en termes de main-d'œuvre, d'amortissement, de consommation de gaz, d'électricité et de coût des matériaux. Ces chiffres ont de l'importance, mais ils pâlissent par rapport au coût d'opportunité du travail gratuit.

En moyenne, chacun de nos lasers produit environ 3 000 $ par heure de fonctionnement actif. Parfois c'est plus haut, parfois c'est plus bas; tout dépend du mix produit chaque mois. Ce chiffre de 3 000 $ intègre tous les revenus en aval générés par la découpe au laser, y compris le matériau, le pliage, le taraudage et le revêtement en poudre. Sur la base de ce chiffre, nous avons parfois gaspillé près de 5 000 $ de capacité de revenus en un seul quart de travail de huit heures, simplement en coupant des pièces supplémentaires.

La solution était simple. Nous avons demandé à nos opérateurs d'arrêter d'ajouter des pièces supplémentaires, même s'il y avait de la place pour elles. Oui, c'est parfois difficile à vendre. Ignorer cet endroit parfait pour cette pièce supplémentaire suffit à rendre fous les opérateurs méticuleux. C'est souvent la bonne décision de toute façon. L'ajout de pièces supplémentaires semblait assez anodin, mais cela nous a coûté beaucoup de capacité gaspillée. La classification du temps machine comme facturé ou perdu nous a permis de récupérer immédiatement jusqu'à 10 % de notre capacité laser certains jours.

En conséquence, nous avons constaté une légère diminution du coût des marchandises vendues et une augmentation insignifiante des ventes de ferraille. L'impact à long terme a été plus notable : nous avons pu générer plus de revenus grâce à l'équipement existant avant d'ajouter du personnel, de l'espace de magasin et de nouveaux équipements. Dans une opération à forte intensité de capital, cela compte.

FIGURE 1. Ce travail d'imbrication a juste assez de place pour deux autres pièces.

Cette leçon peut ou non s'appliquer dans les magasins avec des combinaisons de produits et des stratégies de vente différentes. Quelques pièces supplémentaires sur 10 000 n'auront probablement pas d'importance, et un magasin qui détient un inventaire fini a plus de flexibilité, car des pièces supplémentaires seront éventuellement vendues.

Les fabricants avertis peuvent également regarder la figure 2 et voir encore plus de temps pour récupérer. En règle générale, le temps perdu pour les pièces en excès est mineur par rapport au temps perdu pour les temps d'arrêt du laser. C'est un excellent point, et nous en discuterons longuement dans un prochain article. Le plus gros avantage est que nous avons pu récupérer le temps perdu pour les pièces excédentaires littéralement du jour au lendemain, une fois que nous avons compris l'ampleur du problème.

Nous avons encore de la place pour appliquer ce type d'analyse d'autres manières. Supposons que nous devions considérer l'impact des coupes de feuilles ou même des destructions par limace ? Le temps laser qui produit vraiment de la valeur est le temps nécessaire pour découper le profil de la pièce. Les coupes de feuilles et les profils de destruction de slug aident d'autres opérations en aval, mais ils représentent également un coût d'opportunité. Dans notre atelier, un profil slug-destruct qui ajoute 10 % de temps laser en plus coûte 500 $ en coût d'opportunité par heure de fonctionnement. Donc, à la place, nous utilisons des microjoints et prévoyons une main-d'œuvre plus élevée en aval pour le dépilage, pour une nette amélioration de l'efficacité.

L'utilisation de microjoints au lieu de la destruction par limace augmente la capacité au détriment d'un travail de désempilage plus important. Cela n'a de sens que s'il y a suffisamment de travail pour tirer parti de l'amélioration de la capacité de la machine. S'il reste du temps, la destruction par slug pourrait être la meilleure option.

Dans nos premières années, notre stratégie d'achat de matières premières était ad hoc et non planifiée. Si nous constations que nous avions besoin de plus de matériel pour un travail, nous commandions ce qui était nécessaire plus un peu plus que nous gardions sous la main. C'était improvisé, basé sur notre perception personnelle de nos matériaux les plus utilisés.

Au fur et à mesure que nous grandissions et ajoutions des matériaux, ce processus devenait inefficace. Une tenue de registres et des contrôles inappropriés signifiaient que nous commandions parfois deux fois sans nous en rendre compte, ou commandions le mauvais montant, ou soumettions un bon de commande (PO) trop tard pour remplir une commande à temps. Pendant ce temps, le montant d'argent immobilisé dans les stocks ne cessait de croître et de croître. La situation a produit une combinaison ironique d'inefficacités : les commandes sont souvent expédiées en retard parce que nous avions trop d'inventaires du mauvais type.

Les fabricants expérimentés pourraient souligner à juste titre qu'il s'agit d'erreurs de base, faciles à résoudre avec des procédures simples. Je suis d'accord! Dans notre cas, nous avons mis en place un logiciel pour suivre et automatiser la gestion des stocks et les achats. La collecte de données sur l'utilisation des matériaux nous a permis de définir automatiquement des niveaux d'inventaire minimum et maximum en fonction de l'utilisation historique, des processus de planification et d'imbrication automatisés ont permis aux systèmes d'achat de s'adapter à l'évolution de la demande, et la génération automatisée de bons de commande a pris en compte la demande et les niveaux min/max lors de la création de bons de commande pour examen (voir Figure 3).

La définition de niveaux d'inventaire min/max basés sur l'utilisation historique, puis l'achat en fonction de ces objectifs, nous ont permis de réduire les stocks de matières premières de plus de 25 %. Pendant ce temps, le nombre de commandes expédiées en retard en raison de matériaux manquants a chuté de façon spectaculaire. Cela représentait un avantage pour les flux de trésorerie et l'efficacité, ainsi qu'un avantage pour les clients.

De bonnes informations, mises à disposition au bon moment, peuvent améliorer n'importe quel processus métier. Lorsque nous optimisons les stratégies d'inventaire et d'imbrication avec les données, nous améliorons les flux de trésorerie et les délais de livraison, et nous utilisons plus efficacement la main-d'œuvre et les équipements coûteux. Collectivement, ces types d'optimisations basées sur les données améliorent le résultat net de manière réelle et mesurable.

Pour les magasins qui n'en profitent pas encore, la plupart de ces optimisations sont accessibles de manière imminente. L'inventaire brut et la gestion des bons de commande devraient être disponibles dans tout système ERP orienté vers la fabrication digne de ce nom. De même, la plupart des équipements modernes fournissent la télémétrie, ou peuvent être adaptés pour le faire. Il peut être plus difficile de déterminer automatiquement si le temps de marche de la machine correspond à la valeur réelle (oui, le laser coupe, mais le facturons-nous ?). Au lieu de cela, s'assurer que l'équipement génère des revenus lorsqu'il fonctionne peut être géré avec une bonne formation et une bonne gestion des processus, même si la collecte de données n'est pas automatisée.

Au final, une boutique connectée peut utiliser les données de multiples façons. Une fois que vous avez les données, les opportunités ne manquent pas. Je m'attends à ce que de nouveaux outils voient le jour pour aider à transformer la masse de données disponibles en intelligence économique exploitable. J'ai hâte de voir où ça va !