Marqueur permanent : Xenetech trace une nouvelle voie pour sortir de la récession

En tant que président du fabricant de systèmes de gravure Xenetech, Guy Barone a passé des années à apprendre à laisser sa marque. Après tout, les graveurs laser et rotatifs de l'entreprise peuvent graver un motif sur à peu près n'importe quoi, des tasses et des vêtements au bois et à l'acier inoxydable. Mais Barone n'était pas préparé à la profondeur avec laquelle la Grande Récession affecterait Xenetech, réduisant sa main-d'œuvre et ses revenus et obligeant l'entreprise à restructurer son modèle commercial. Barone ne savait pas qu'il faudrait des années pour se remettre de la récession, que ce n'est que maintenant que Xenetech approcherait les ventes d'avant la récession.

Le plus gros problème pour Xenetech, mis à part une clientèle qui avait cessé d'acheter, était son réseau de distribution. Xenetech a accordé aux distributeurs des territoires multi-états exclusifs, mais ne les a pas obligés à respecter les quotas de vente.

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"C'était une formule pour la mort, une formule pour l'échec, en ce qui me concerne", a déclaré Barone. "Nous savions que ce n'était pas une bonne structure, mais cela avait fonctionné pour nous depuis nos débuts."

Alors Barone a retardé. Puis la récession a frappé. Soudain, les distributeurs qui avaient accumulé des ventes annuelles de 1 million de dollars ou même de 2 millions de dollars en réservaient un dixième. Xenetech payait toujours de généreuses commissions aux distributeurs, à tel point que les distributeurs gagnaient autant que l'entreprise sur chaque pièce ou pièce d'équipement vendue sur leur territoire. Mais Xenetech n'avait aucun levier pour pousser les distributeurs à vendre plus d'équipements.

Il n'y avait plus de temps. Xenetech devait changer. Barone a demandé conseil au Louisiana Small Business Development Center et au directeur de Ready Supplier and Economic Gardening Scott Uffman.

En règle générale, les petites et moyennes entreprises qui se rendent au centre ont des problèmes d'accès au capital, de flux de trésorerie suffisants, de compréhension des états financiers, d'amélioration des performances du personnel et de prise de décisions stratégiques. Souvent, les entreprises sont "satisfaisantes", a déclaré Uffman, et souvent c'est parce que le PDG porte neuf chapeaux différents et est tellement occupé à travailler qu'il n'a pas le temps de travailler sur l'entreprise.

Xenetech était différent. L'entreprise comptait plus de 7 000 clients dans le monde, une excellente réputation, un personnel technique talentueux et un leadership qui voulait s'améliorer.

L'analyse d'Uffman a montré que Xenetech devait restructurer son modèle de distribution et son processus de vente global. Le défi consistait à identifier les industries et les clients qui offraient le meilleur rendement. Uffman a associé Xenetech au programme de jardinage économique du département de développement économique de la Louisiane, qui a fourni des données personnalisées et aidé à identifier de nouveaux clients potentiellement lucratifs.

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Avec beaucoup d'aide d'Uffman, qui, selon Barone, n'aurait pas pu être suffisamment payé pour toutes les heures qu'il a travaillées, Xenetech a également pris ses ventes en interne. L'entreprise utilise désormais SalesForce.com, un produit logiciel basé sur le cloud pour gérer ses ventes et ses relations avec la clientèle.

Avant la récession, si une piste arrivait, Xenetech la transmettait à un distributeur. C'était au distributeur de faire la vente.

"Mais maintenant, nous travaillons sur ces pistes de vente. Nous générons les devis. Nous suivons les devis. Nous concluons les accords. Nous expédions l'équipement", a déclaré Barone.

Dans le cadre de la nouvelle structure de vente, Xenetech obtient le même rendement en vendant une machine qu'en en vendant deux.

Ce jour-là, Barone a répondu aux appels de Rolls-Royce, un fabricant de moteurs à réaction à Bristol, en Angleterre ; un superviseur de production à l'usine Ralph Lauren de High Point, en Caroline du Nord ; un fabricant de boîtes aux lettres à Dallas ; Développement économique Go Create de l'Université d'État de Wichita ; et un distributeur en Australie. Le décompte de ces appels : plus de 100 000 $ de ventes pour quatre systèmes expédiés dans trois pays. Barone a également remis une demi-douzaine de devis à des agences gouvernementales, à des magasins de trophées et à une entreprise d'enseignes.

Aucune de ces activités n'aurait eu lieu sans les changements de structure de vente / distribution, précipités par la récession et développés avec l'aide du programme de jardinage économique de LED et du Louisiana Small Business Development Center et Uffman, a déclaré Barone.

Xenetech a également modifié sa stratégie de développement de produits. Avant la récession, les clients achetaient souvent une nouvelle machine et jetaient l'ancienne. Pendant la crise, les clients ont commencé à chercher des moyens moins coûteux d'augmenter leur productivité. Xenetech a commencé à offrir des mises à niveau de l'équipement existant. Les mises à niveau ont permis aux clients de mettre à jour entre un tiers et la moitié du coût d'une nouvelle machine.

"Et la bonne nouvelle pour nous, c'est que nous avons pu avoir des marges plus élevées avec une partie de cela", a déclaré Barone.

Mais survivre à la Grande Récession a commencé avec deux clés : la persévérance, puis plus de persévérance - de la part de toute l'entreprise, de Barone et de sa sœur, propriétaire majoritaire et présidente Kathy Hoffpauir, au personnel restant.

"Montrez-vous tous les jours", a déclaré Barone. Croyez que ça ira mieux. Prier. Continuez à travailler sur vos compétences de base et exécutez le nouveau plan.

"Nous avions déjà ressenti une grande perte lorsque mon beau-frère (Jay Hoffpauir) est décédé. Il était vraiment le cerveau derrière l'opération lorsque l'entreprise a démarré, le développement de logiciels, l'embauche des bons techniciens, la croissance de l'entreprise. Et il est décédé en 2000 d'un cancer", a déclaré Barone. "Donc, si nous pouvions surmonter cela, nous nous sentions comme ça malgré le fait que nous avions un gros défi ici, nous pourrions très bien faire."

Les revenus de Xenetech n'ont pas tout à fait retrouvé leurs niveaux d'avant la récession, a déclaré Barone, mais la société s'attend à dépasser de loin son sommet précédent au cours des 12 à 18 prochains mois. Dans cinq ans, Xenetech s'attend à ce que ses revenus soient supérieurs de 50 % ou plus à ceux d'avant la récession.

Barone a déclaré qu'il n'était pas à l'aise de fournir des chiffres précis, sauf pour dire que la société maintient des ventes inférieures à 10 millions de dollars.

David Papell, professeur d'économie à l'Université de Houston, a déclaré qu'il ne savait rien de Xenetech, mais il n'est pas surprenant qu'une entreprise puisse mettre des années à se remettre de la Grande Récession.

Le National Bureau of Economic Research date la récession de fin 2007 à juin 2009. À ce moment-là, le taux de chômage américain avait gonflé à environ 10 %.

"Donc, fondamentalement, la fin de la récession est le pire moment. La formulation est malheureuse parce que vous pensez:" La récession est terminée; les choses devraient aller bien "", a déclaré Papell. "Mais la vraie réponse est:" La récession est terminée; les choses devraient s'améliorer à partir du pire endroit. ""

Barone a déclaré qu'après que Xenetech soit tombé dans le fossé, l'entreprise a dû surmonter le cauchemar de trouver comment gérer la même taille de clientèle avec environ la moitié du personnel.

"Nous sommes une petite entreprise, mais nous devons agir comme une grande entreprise. Nous avons de la recherche et du développement. Nous écrivons constamment des logiciels, développons du matériel, développons de l'électronique, coordonnons cela avec les fournisseurs", a déclaré Barone. "Nous devons faire du support technique pour le service client."

Le support client peut impliquer de répondre à des questions ou d'envoyer par e-mail des instructions ou des vidéos sur la façon de remplacer une pièce ou de faire face aux modifications des systèmes d'exploitation d'Intel ou de Microsoft. Windows 10 a généré un nombre incroyable d'appels téléphoniques, par exemple. L'installation du nouveau système d'exploitation efface le registre, ce qui signifie que les clients de Xenetech doivent appeler pour obtenir un nouveau code de déverrouillage.

Pourtant, tous ces contacts de service - les clients appellent sur une base hebdomadaire ou mensuelle - ont contribué à renforcer les liens de Xenetech avec les clients et ont également stimulé les ventes. L'année dernière, la plupart des ventes de Xenetech provenaient de clients existants. Cette année, une grande partie de l'activité de l'entreprise provient de nouveaux clients qui ont été référés par des clients existants.

Le carnet de commandes actuel de l'entreprise est de 60 machines d'une valeur allant de 7 000 $ à 50 000 $.

"Marquage sur les pièces, trophées, étiquettes en plastique pour les entrepreneurs en électricité, étiquettes en acier inoxydable à usage offshore et industriel - tous ces types d'applications se développent", a déclaré Barone. "Il semble qu'il y ait de plus en plus besoin de marquage et de personnalisation."

Suivez Ted Griggs sur Twitter, @tedgriggsbr.